[협업자료] 직장에서 생산적으로 아이디어를 토론하는 방법
이 글은 Shane Snow의 <How to Debate Ideas Productively at Work>를 번역한 글입니다.
출처: 하버드 비즈니스 리뷰
https://hbr.org/2019/01/how-to-debate-ideas-productively-at-work
요약
연구에 따르면 인지적 다양성은 그룹을 더 똑똑하게 만듭니다. 두 사람이 한 사람보다 낫고 많은 사람이 훨씬 더 낫습니다. 특히 모든 사람이 자신의 전문 지식과 의견을 기꺼이 공유할 때 그렇습니다. 다양한 생각과 의견 불일치가 있을 수 있지만...
얼마 전 저는 직원이 300명에서 1,400명으로 늘어난 한 회사에서 연설을 했습니다. 빠른 변화는 어떤 조직에서도 힘든 일입니다. 리더들에게 가장 큰 어려움이 무엇인지 물었을 때 "기술 인프라 확장"이나 "훌륭한 사람을 충분히 빨리 고용" 또는 "모회사와 통합"이라고 말하지 않은 것이 가장 힘든 점이었습니다.
그들은 백성들이 얼마나 많은 지독한 싸움을 하고 있는지 걱정했습니다. 그들은 회사에 "말다툼의 문화"가 있다고 말했습니다. 꼭대기부터 시작해서 말이죠. 그리고 조직이 팽창하는 속도와 새로운 역할 등을 감안할 때 이러한 행동 패턴이 지속 가능하지 않거나 생산적이지 않다고 걱정했습니다.
나는 사람들에게 논쟁을 건강한 방식으로 하도록 훈련시킬 수만 있다면 논쟁은 아주 좋은 일이 될 수 있다고 말합니다. 아마도 이것이 성공의 열쇠일 것입니다.
연구에 따르면 인지적 다양성은 그룹을 더 똑똑하게 만듭니다. 두 사람이 한 사람보다 낫고 많은 사람이 훨씬 더 낫습니다. 특히 모든 사람이 자신의 전문 지식과 의견을 기꺼이 공유할 때 그렇습니다.
연구에 따르면 대부분의 인수 합병은 갈등 때문에 실패하지 않습니다. 그들은 갈등에 대한 두려움에서 비롯된 "조직적 침묵" 에서 실패합니다 . 이것은 연인이 곧 헤어질 징조를 찾을 때 "많이 싸우는 것"보다 "말하지 않는 것"이 더 중요한 선행 지표라고 말하는 것과 같은 이유입니다.
다양한 생각과 불일치가 불편할 수 있지만, 사람들이 생각을 억제하는 합의나 나이스한 대화보다 파트너를 리드하거나 팀을 발전시키고 혁신하며 획기적인 솔루션을 내놓을 가능성이 더 큽니다.
이론적으로 이것은 미국 의회와 같은 그룹이 문제를 해결하는 데 꽤 능숙해야 함을 의미합니다. 100명의 미국 상원의원은 50개 주와 여러 세대에서 왔으므로 다양한 관점을 가져야 합니다. (아마도 그들은 여전히 다양성이 충분하지 않지만 우리는 그 토론을 다른 날로 미룰 것입니다.) 그리고 그들은 논쟁합니다. 그러나 그들이 주장하는 방식은 지적 부정직으로 가득 차 있습니다. 그리고 특히 텔레비전에서 그들의 토론을 지배하는 "규칙"은 생산적인 토론을 장려하는 데 효과적이지 않습니다.
불행히도, 나머지 우리 대부분은 비슷한 함정에 빠지게 됩니다. 우리는 “승리”하려고 하는 데 몰두합니다. 그래서 우리는 좋게 보이거나 우리가 대표하는 그룹을 나쁘게 보이게 하지 않습니다. 이는 우리로 하여금 우리의 원래 믿음에 반대되는 논리와 증거를 무시하도록 이끕니다. 그래서 우리는 큰 진전 없이 싸우고 있습니다.
우리는 사람들이 올바른 습관을 채택하도록 훈련함으로써 보다 효과적인 담론(다양한 아이디어 교환)과 토론(그 아이디어의 장점에 대해 정직하게 논쟁)으로 나아가면서 이러한 역학을 바꿀 수 있습니다. 방법은 다음과 같습니다.
우리는 모두 같은 팀에 있다는 것을 기억하십시오.
거의 모든 논쟁은 세 가지 범주 중 하나로 분류됩니다. 목표가 상대보다 더 나은 모습을 보이는 것입니다. 더 나은 솔루션을 함께 찾는 것이 목표인 종류. 세 번째는 그룹의 인지적 다양성을 최대한 활용하는 데 도움이 되는 것입니다. 사람들을 그 방향으로 이끌려면 공동의 목표, 탐구 정신, 모두가 같은 팀에 있다는 강조를 가지고 토론을 시작하여 무대를 마련하십시오. 다음 알림을 제공합니다.
- 우리는 적이 아닌 동지로서 탐구 정신으로 함께 합니다.
- 우리의 공통 목표는 [x]를 수행하는 가장 좋은 방법을 찾는 것입니다.
- 이 목표에 봉사하는 모든 관점을 환영합니다.
- "승자"는 없습니다. 우리가 발전하면 팀이 이깁니다.
- 모든 사람은 평등한 참여자입니다. 다른 사람의 관점에 대한 한 사람의 관점에 위계나 특별한 가중치가 부여되지 않습니다.
사실, 논리, 주제에 대해 집중하십시오.
생산적인 토론에서 가장 어렵고 중요한 요소 중 하나는 토론을 한 방향으로 유지하는 것입니다. 논쟁은 특히 사람들이 자신의 아이디어나 정체성이 공격을 받고 있다고 느낄 때 분열되는 경향이 있습니다. 불행히도 사람들은 자신의 의견에 대해 강하게 느낄 때 종종 무의식적으로 논리적 오류, 질문 회피, 나쁜 사실, 노골적인 속임수에 의존하는 경향이 있습니다. 또는 외부 문제를 가져와서 자신의 주장을 강화하고 사람들을 반론으로부터 주의를 분산시킵니다. 리더(및 참가자)가 경계하는 것이 중요하므로 이러한 나쁜 행동 중 어느 것도 토론에 몰래 끼어들지 않습니다. 사람들에게 다음 규칙을 따르라고 말합니다.
- 논쟁은 누가 더 신경쓰고, 누가 가장 시끄럽고, 누가 가장 강력하고, 누가 가장 명료한가에 관한 것이 아닙니다.
- 까다로운 수사적 전술이 없습니다 .
- 사실과 해석(사람들이 사실에 대해 가지고 있는 이야기)을 구별합니다.
- 논리적 오류를 식별하고 되감습니다.
- 사실 주장의 타당성을 확인하고 , 단순히 증거가 아닌 증거 의 질 을 분석한다.
- 토론이 다른 주제로 바뀌면 이를 인정하고 재설정하십시오.
개인적으로 만들지 마십시오.
논쟁은 사람들이 자신의 아이디어나 정체성이 공격을 받고 있다고 느낄 때 깨지는 경향이 있습니다. 감정과 자아가 훨씬 더 큰 역할을 하기 시작하고 모든 사람이 다른 사람의 관점을 이해하지 못하게 되어 혁신이나 문제 해결의 가능성이 크게 줄어듭니다. 토론이 이런 식으로 빗나가지 않도록 하려면 우리의 주장을 명시적으로 비인격화 해야 합니다.
- 욕설이나 인신공격 금지.
- 사람들의 생각이 아니라 사람들을 판단하는 질문을 멀리하십시오. "그걸 어떻게 믿을 수 있니?"와 같은 질문 대신 또는 "왜 볼 수 없습니까?" 대신 "무엇이 당신을 그렇게 느끼게 합니까?"와 같은 "무엇을" 질문을 던지십시오. 또는 “무엇이 당신을 그런 결론에 이르게 하였습니까?”
- 사람들에게 의심의 이익을 주십시오. 모든 사람의 의도가 선하다고 가정합니다.
- 마음을 바꾼다고 체면을 잃는 사람은 없습니다.
- "옳은" 사람이 아니라 그룹을 발전시키는 데 대해 사람들에게 보상하십시오.
지적으로 겸손하십시오.
토론이 진정으로 생산적이기 위해서는 참가자들이 모든 관점을 존중하고 필요할 때 마음을 바꿀 수 있어야 합니다. 이것이 심리학자들이 지적 겸손 이라고 부르는 것이며 훌륭한 리더와 생산적인 토론자가 개발할 수 있는 가장 중요한 기술 중 하나입니다. 이 규칙은 다음과 같이 나뉩니다.
1:1 커피를 마시거나 회의실에서 공개 토론을 하든, 담화에 참여하는 모든 사람이 이러한 습관을 예시하는 것이 중요합니다. 그러나 리더(또는 그 자리에서 가장 많은 권한을 가진 사람)가 먼저 그들에게 책임을 져야 합니다.
획기적인 문제 해결의 열쇠는 다른 것들과 잘 어울리지 않습니다.