[책] 솔직한 것만큼 완벽한 사내정치는 없다. 실리콘밸리의 팀장들
얼마 전, 어웨어를 퇴사한 동료 분과 1대1 미팅을 가졌습니다. 국내 사업과 관련하여 퇴사일 이전에 미래에 있을 일들에 대해 미리 안내받기 위한 목적이었습니다. 업무와 관련된 내용을 마치고 잡담의 시간을 가졌고, 그 동료로부터 팀을 갖고 사람을 관리하는 게 커리어의 다음 레벨이라고 조언을 받았습니다.
저는 티클에서 처음 팀을 이끌어 보았습니다. 물론, 예전에도 프로젝트는 많이 이끌어보았죠. 제 커리어에 있어 가장 큰 실패였던 시기가 바로 그때였던 것 같습니다. 올해부터는 아는의사의 개발팀을 조직하고 이끌어 나가고 있고요. 팀을 이끄는 위치에 올라가는 것은 매우 중요한 일입니다. 하지만 그 위치에 올랐다고 팀에 있는 사람들과 당연히 잘 지내고, 리더십이 생기는 것은 아닌 것 같습니다.
오늘 소개할 <실리콘밸리의 팀장들>은 딥사이드의 오태환 대표님이 선물해주신 책입니다. 딥사이드는 HR소프트웨어를 준비하고 있는 초기 스타트업입니다. 저는 디오를 통해 9월부터 프리랜서로 합류하게 되었습니다. 참 좋은 경험이라고 느끼는 것이 이 경험을 통해 어웨어와 아는의사의 조직을 바라보는 시각이 많이 바꼈다는 점입니다.
HR은 사실상 회사의 전부인 것 같습니다. 아무리 능력이 특출난 직원이라 할지라도 시간은 한정되어 있으니깐요. 또 은퇴할 때까지 부하직원이 없길 바라는 직원 역시 없을 것입니다. 꼭 HR매니저가 아니라 하더라도 HR능력은 팀장으로서 반드시 필요한 능력이라고 볼 수 있을 것 같습니다.
<하트 오브 비즈니스>, <일을 잘 맡긴다는 것> 등의 책을 읽으면서 좋은 커리어를 이어나가기 위해선 좋은 조직을 만들고, 부하직원들을 잘 고용하고, 이들이 잘할 수 있는 환경을 만들어야한다는 것은 많이 느꼈습니다. 하지만 두 책은 직원을 최대한 믿고, 너무 많은 것을 기대해서는 안된다는 뜻에 더 가깝긴 했었죠. 하지만 두 책은 이 책만큼 전략에 대한 고민을 한 책은 아닌 것 같습니다. 이 책은 제가 어떤 인재인지, 저와 함께 일하는 직원들은 어떤 사람인지에 대해서 깊게 생각할 수 있는 시간을 주는 책이고, 이들에게 어떻게 진심으로 다가가고 허물 없이 소통할 것인지에 대해 소개합니다.
진심을 보여줘야하는 이유
사회생활을 하면서 제일 힘든 게 사람이라는 이야기를 자주 합니다. 아마 그 많은 이유때문에 사람들이 힘들게 느껴지겠지만, 그 중 하나는 상대방이 기분이 나쁘지 않도록 하기 위함인 것 같습니다. 물론 상대방에 대한 배려는 중요합니다. 하지만 그것때문에 내가 느끼는 감정이나 생각을 숨겨서는 안됩니다.
가령 일을 못하는 직원에 대한 피드백을 숨긴다면, 그 직원은 자신이 일을 잘하는 직원이라고 착각할 가능성이 높아집니다. 그리고 계속 현상태를 유지하려고 하겠죠. 대부분의 사람들은 싫은 소리를 하는 걸 싫어합니다. 아는의사에서도 마찬가지였습니다. 대표님은 특정 직원의 퍼포먼스에 대해 수개월 동안 걱정하셨으나, 그 직원에게 피드백을 하는 대신 저에게 불편한 감정을 토로하시는 것을 선택했습니다. 재밌는 것은 그 직원의 업무 능력이 긍정적으로 변한 시점이 대표님이 진솔한 피드백을 하고, 그 직원을 집중적으로 관리해줄 사람을 붙인 이후였습니다.
만약 아무런 피드백을 하지 않고, 직원을 해고한다면 그 직원은 매우 난처할 것입니다. 그 직원은 자신이 일을 잘하고 있다고 생각할 가능성이 높기 때문이죠. 하지만 이에 대한 피드백을 일찍 준다면 그 직원은 이를 고치려고 노력할 가능성이 높아집니다. 또 끝내 개선하지 못한다 할지라도 해고를 이해시키는 데에도 쉽게 작용할 수 있습니다.
Rockstar vs. Superstar
저는 슈퍼스타와 락스타가 상반되는 개념이란 것을 이번에 알게 됐습니다. 슈퍼스타는 큰 성과를 내는 사람이며, 일에 많은 에너지를 쓰며 몰두하는 사람입니다. 꽤 짧은 주기로 자신이 맡는 책임을 바뀝니다. 슈퍼스타는 많은 승진을 경험하게 됩니다. 그에 비해 락스타는 성과는 많이 내지만, 일에 쓰는 에너지를 한정하며 한 분야에서 오랫동안 책임을 집니다. 슈퍼스타가 좋아보이는 것이 사실이지만, 회사는 슈퍼스타와 락스타의 상호 보완으로 성장을 이루게 됩니다. 회사의 입장에서 슈퍼스타만을 인정하게 된다면 바람직한 모습이라 할 수 없죠.
두 단어는 각각 다른 사람의 특성을 나타내는 말 같지만, 한 사람도 두 특성을 번갈아 보여주기도 합니다. 가령, 이 책의 저자는 쌍둥이를 임신했던 시기부터, 아이들이 어느정도 자랄 때까지는 락스타로서의 인생을 살았습니다. 또한, 퇴근 후의 삶에서 집중을 하고 이루고자하는 목표가 있을 경우에 직장에서는 락스타의 포지션을 갖게 되는 것 같습니다. 그리고 이 부분을 완료하고 다시 일에 집중할 수 있게 된다면 그 사람은 슈퍼스타가 되게 되죠.
제 경우, 어웨어 이전의 경력에서는 슈퍼스타를 꿈꿨던 것 같습니다. 급진적이었고, "빨리" "많은" 책임을 맡고자 했었죠. 그러나 어웨어에서는 마음의 짐을 덜고 대신 오랫동안 한 분야를 책임지는 락스타로서의 경험을 쌓으려고 했던 것 같습니다. 가장 큰 이유는 “조급함”은 저에게 늘 부정적으로 작동했기 때문이었는데요, 제 커리어 히스토리에서 가장 적은 역할을 맡았기 때문에 생기는 불만족도 분명 있었습니다. 대신 이 불만족은 아는의사에서 어느정도 해결했습니다. 하지만 재밌게도 아는의사에서 제가 할 수 있는 일들을 많이 하고나니, 여기서의 제 포지션은 다시 락스타가 된 것 같습니다. 대신 이번엔 어웨어에서 슈퍼스타의 포지션이 된 것 같습니다.
솔직한 피드백을 하고 떠나보내라
직원이 퍼포먼스를 내지 못하는 것은 대개 그가 속한 상사 또는 조직이 그 사람이 일을 잘할 수 있는 방식으로 업무 처리를 할 수 없을 때가 많습니다. 혹은 직원이 퍼포먼스를 낼 수 있는 능력이 전혀 없을 수도 있고요. 특히 스타트업은 조직의 규모가 매우 작기 때문에 이들을 위해 상사/조직을 바꾸는 일은 매우 힘듭니다. 이 직원들에게 솔직한 피드백을 통해 개선을 요구하고, 그렇지 않다면 각자 갈 길을 빨리 알아보는 게 도움이 될 것 같습니다. 이 직원들이 자신과 잘 맞는 회사에서 더 좋은 퍼포먼스를 내고 일할 수 있는 기회를 박탈한 것일 수도 있기 때문이죠. 저도 어웨어에서 잘 생활하고 있는 것 보면 아마 제 에전 직장은 저와 잘 맞지 않았던 직장이었을 뿐인 것 같습니다. 솔직한 피드백을 하지 못하는 것은 회사와 직원 모두의 시간과 돈을 낭비시키는 일일 수 있습니다.
마치며
최근 딥사이드에서 프로젝트를 위해 많은 분들과 인터뷰를 했습니다. 한 분은 인터뷰에서 최근 각 부서에 팀장을 뽑고 그 분들께 HR의 많은 책임을 넘겨드렸다고 했습니다. 아마 사람과 조직을 관리하는 것은 어떤 조직에 속해있는지에 관계 없이 언젠가는 반드시 해야하는 일인 것 같습니다. 이 글을 읽는 당신이 HR매니저이든, 팀장이든, 아니면 팀원이든 언젠가는 팀을 관리하여야 할 것이고, 그것을 이해선 상대방을 이해하고 솔직하게 대하는 태도가 필요할 것입니다. 솔직히 이 책은 저에게 다소 지루했으나, 팀장으로서 조직원에게 진솔한 피드백을 할 수 있는 많은 노하우를 알려줬습니다.
머리말 실리콘밸리의 팀장들은 무엇이 다른가
1부 실리콘밸리의 새로운 인간관계론: 지독하게, 완전하게 솔직하다는 것!
1장 그들은 완전한 솔직함을 알고 있다 : 상사와 직원의 관계 꿰뚫어보기
최고의 상사는 감정 노동의 달인
최고의 상사는 세 가지를 잘한다
관리, 권력이 아닌 관계의 문제다
완전한 솔직함이란 무엇인가
개인적 관심: 완전한 솔직함의 첫 번째 요소
직접적 대립: 완전한 솔직함의 두 번째 요소
완전한 솔직함이 아닌 것
완전한 솔직함은 모든 조직에 통한다
2장 그들의 피드백은 무엇이 다른가 : 칭찬과 지적으로 만드는 열린 소통의 문화
“‘음’이라니, 멍청하게 들려요”
피드백 유형 사분면
1. 완전한 솔직함
2. 불쾌한 공격
3. 고의적 거짓
4. 파괴적 공감
‘완전한 솔직함’ 사분면으로 이동하기
“당신 업무는 엉망이군요!”: ‘불쾌한 공격’과 ‘완전한 솔직함’ 사이의 아슬아슬한 경계
“이봐, 지퍼 열렸어”: 최적의 의사소통을 위한 연습
3장 그들은 어떻게 동기를 부여하는가 : 성장 궤도 위에 있는 팀원 지원하는 법
팀원의 야망을 어떻게 할 것인가
팀원의 성장을 어떻게 관리할 것인가
팀원에게 중요한 것은 무엇이고, 왜 중요한가
일에서 의미를 찾는 일은 누구의 몫인가
1. 최고의 성과를 내는 팀원
2. 최고 성과를 내고 완만하게 성장하는 팀원
3. 최고 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원
4. 평범한 팀원 관리법
5. 낮은 성과를 내고 부정적으로 성장하는 팀원
6. 낮은 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원
영원한 꼬리표는 없다
4장 그들은 절대 지시하지 않는다 : 명령과 지시가 필요없을 때
구글에서 명령은 통하지 않는다
스티브 잡스도 지시를 내리지 않았다
지시하지 않고 업무를 처리하는 기술
1. 듣기: 침묵하는 이에게 발언권을
2. 정리: 선택하고 제거하고 강조하라
3. 논의: 사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 빛난다
4. 결정: 에고를 벗어던지고 객관적으로 결정하라
5. 설득: 팀원의 힘을 하나로 뭉쳐라
6. 실행: 협력세를 최대한 줄인다
7. 학습: 실패에서 배운다는 것
2부 실리콘밸리의 팀장들이 일하는 법: 새로운 소통의 기술
5장 사람을 얻는 관계의 기술 : 팀원들과 신뢰를 구축하는 방법
중심을 지킨다: 내가 바로 서야 다른 사람도 도울 수 있다
왜 직장에서는 자유롭게 일하지 못하는가
직장에서 결속력을 다지는 기술
경계는 무시가 아닌 존중의 대상이다
6장 통하는 조언의 조건 : 칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법
즉각적인 조언을 요청한다
상사에게 자연스럽게 지적한다
지적하는 시스템을 만든다
즉시 조언해준다
즉각적인 조언을 평가하는 요령
상사와 시작하는 완전한 솔직함
조언할 때 성별을 고려한다
공식적 성과 평가를 매끄럽게 하는 방법
험담을 들어주지 않는다
팀원들이 서로 격려할 환경을 만든다
직급 건너뛰기 회의
7장 성장하는 팀의 비밀: 피로와 권태를 이겨내는 방법
팀원과의 경력 대화
팀원을 위한 성장 관리
채용하기: 실패하지 않고 인재를 발굴하는 원칙
해고하기: 실수 없이 관계를 유지하는 원칙
승진시키기: 공정하게 조직력을 관리하는 원칙
록스타에게 보상을 준다: 슈퍼스타에게 모든 영광을 돌리지 마라
세부경영과 부재경영 피하기
8장 당연히, 성과: 함께, 빨리 업무를 처리하는 방법
1. 일대일 회의: 개인적인 친분을 확실히 쌓는 기회
2. 관리자 회의: 팀 생산성을 높이는 핵심 과정
3. 생각할 시간: 생각할 시간을 확보하고 반드시 지킨다
4. 주요 논의 회의: 최종 결정이 아니라 토론을 하는 시간
5. 주요 의사결정 회의: 문 앞에 에고를 내려두고 입장
6. 전체 회의: 모두가 참석하는 회의
7. 회의 없는 시간: 업무를 실행하는 데 필요한 시간을 마련한다
8. 칸반보드: 업무 활동과 흐름을 한눈에 확인한다
9. 돌아다니기: 사소한 문제를 빨리 발견하는 방법
팀장이 바로 팀 문화다
맺음말 시작하기